Отрицание культа личности Деловой квартал, Екатеринбург. 20.12.2010

Отрицание культа личности
Деловой квартал, Екатеринбург. 20.12.2010

Главная номинация премии «Человек года» — единственная, где победителя определяет редакция «Делового квартала». Выбор 2010 г. — Михаил Ходоровский, генеральный директор Группы Синара. Профессор в большом бизнесе, он отрицает личные заслуги в общем деле. Поэтому выбор был сделан по результатам бизнеса.

В 2010 г. Группа Синара завершила свой самый крупный и амбициозный на сегодня проект — создала в Верхней Пышме совместное предприятие с немецким концерном Siemens. Мало кто верил, вспоминает Михаил Ходоровский, что на базе полуразрушенной промышленной площадки можно создать серийное производство инновационных для России электровозов, заключить долгосрочный контракт с РЖД на их поставку (сегодня объем заказов до 2016 г. составляет более 65 млрд руб.) и, главное, организовать кооперацию предприятий различных отраслей промышленности. В первом локомотиве «Синара» (серии 2ЭС6) используется 80% разработок, ранее не применявшихся в отечественном машиностроении. Для парка РЖД, изношенного на 70-80%, такая техника — шаг вперед. Но на момент старта в этом проекте Группу Синара как серьезного игрока на рынке не воспринимали — не было опыта. Очевидно, группе для развития в высокотехнологичной отрасли потребовалась сильная составляющая концепта, а получить ее можно было только в партнерстве с грандом транспортного машиностроения. Около двух лет назад группа начала переговоры с концерном Siemens. «Это была сложная сделка, и переговоры шли непросто», — отмечает г-н Ходоровский. Впрочем, сотрудничество изначально было поддержано на высоком уровне, к примеру, трехстороннее соглашение об организации российско-германского СП подписывали в Мюнхене в присутствии президента России Дмитрия Медведева и канцлера Германии Ангелы Меркель.
В Синаре очень четко зонирована ответственность, подчеркивает Михаил Ходоровский. Его собственная роль — выполнение планов, которые ставит перед группой совет директоров. В рамках общей стратегии г-н Ходоровский следит за достижением промежуточных целей, выстраивает сам процесс организационно и на этом поле обладает самыми широкими полномочиями.
Экскурсию по Центральному стадиону в Екатеринбурге для российского вице-премьера Александра Жукова Михаил Ходоровский проводил сам. Владимиру путину, дважды за последний год посетившему завод «Уральские локомотивы», производство показывал президент Группы Синара Дмитрий Пумпянский. И контракт на поставку асинхронных электровозов «Гранит» подписывал тоже он с президентом РЖД Владимиром Якуниным. Кстати, в ходе последнего, ноябрьского, визита г-на Путина ему продемонстрировали уже первый образец совместно произведенного с Siemens локомотива «Гранит» (серии 2ЭС10). Чтобы понять масштабы, можно сопоставить объявленную сумму контрактов до 2016 г. по электровозам — 65 млрд руб. — с выручкой всей группы. В 2009 г. она составила 16,99 млрд руб. В принципе ясно, почему г-н Ходоровский называет партнерство с Siemens самым значимым на сегодня проектом. Но Синара уже готовится к будущему — есть все шансы наладить выпуск скоростных электропоездов «Ласточка», начинается разработка инновационных моделей тепловозов в «Сколково». Или — в другой приоритетной сфере, девелопменте, — в Екатеринбурге компания заявила о намерении построить за полгода первую очередь нового международного выставочного центра площадью 94 тыс. кв. м.
Распределение полномочий и ответственности на всех уровнях — следствие принятой в Группе Синара системы корпоративного управления. На эту тему доктор экономических наук Михаил Ходоровский может говорить часами. По его определению, корпоративное управление — это объективная защита бизнеса от субъективных ошибок, и в Группе Синара главной ее проверкой стал кризис 2008 г. Тогда г-н Ходоровский возглавил компанию после двенадцати лет, отданных развитию СКБ-банка. «Кризис показал, что мы по большому счету все делали правильно», — считает он.
При корпоративном управлении влияние личности на бизнес минимально — жесткой дисциплине подчиняются все, включая руководство компании. Именно потому, что общие правила игры приняли все, результаты Группы Синара не единичны, а системны, подчеркивает Михаил Ходоровский. Его собственное кредо — воспринимать свою работу как элемент общего устройства бизнеса — в это прокрустово ложе вполне укладывается. О скучноватой теме бюджетирования процессов, внутри корпоративных коммуникаций и распределения полномочий он говорит детально и даже захватывающе. По отзывам бывших студентов, г-н Ходоровский, который до сих пор возглавляет созданную им в УГТУ-УПИ кафедру банковского дела, и преподает так — обстоятельно, подробно, с примерами из жизни. Очевидно, и работу в команде г-на Пумпянского он, металлург по образованию, ученый-финансист, выбирал по сходству ценностей. «Я оцениваю себя по результатам, которых достигает компания, и не вижу здесь никакого противоречия», — сформулировал Михаил Ходоровский в одной из бесед с «ДК».
Группа Синара, как и ее гендиректор, в свое время сознательно закрепилась на Урале. Дело не только в том, где платить налоги. Региональная прописка — отличный аргумент в диалоге с местной властью, но есть и более продуктивные способы общения. Группа очень редко отказывается, когда власть предлагает ей партнерство, в том числе когда нужно кого-то спасать или работать аврально. Так было с реконструкцией Центрального стадиона в Екатеринбурге — ею Синара занялась накануне кризиса, и со Свердловским Губернским банком (СГБ), с инициативой санации которого в 2008 г. выступил Эдуард Россель (в тот момент губернатор Свердловской области). При выборе проекта Группа Синара руководствуется одним правилом — заходить в любые бизнесы, предполагающие развитие. Но не проблема из бизнеса и выйти. «Группа Синара действует на рынке как инвесткомпания. Мы заходим в бизнес, доводим предприятие до наших стандартов, упаковываем его по всем правилам и вполне можем продать», — описывает процесс г-н Ходоровский.
Следуя этому принципу, в 2010 г. Группа Синара объявила об освобождении от части агропромышленных активов. Свинокомплекс в Полевском и Каменск-Уральский мясокомбинат выставили на продажу — активы нашли нового владельца буквально за пару месяцев. Свердловский Губернский банк тоже не вписался, но по другим причинам. Говоря о них, Михаил Ходоровский слегка замыкается и излагает кратко: в 2008-м думать нужно было быстро. Банк выносили вкладчики, счет шел на дни, поэтому оценку бизнеса провели недостаточно глубоко. Какое-то время группа считала, что разрывы в экономике СГБ некритичны, а осознав, что потери слишком велики, от планов присоединить его к СКБ-банку она отказалась. Прибыль в этом случае получить не удалось, однако был приобретен ценный антикризисный опыт работы.
Единственное, по г-ну Ходоровскому, где права на ошибку нет, — это ключевые решения. Как, истратив миллионы на консультантов (в случае с Синарой — на Roland Berger) и сотни человеко-часов — на выстраивание структуры бизнеса, понять, что траты не были напрасны? Гендиректор Синары указывает на важнейшие точки — создать реальный, а не декоративный совет директоров и работающие при нем — на самом деле работающие — профильные комитеты, развести планирование по уровням (стратегическое, текущее и оперативное), жестко и регулярно бюджетировать процессы. Инструменты для этих целей все те же — распределение полномочий, адекватный информационный обмен между управленческими уровнями корпоративная дисциплина, уравновешенная системой мотивации персонала. Такой объемный, научный подход к прикладной модернизации. Нельзя требовать от рабочих продукции высокого качества, если условия их труда оставлять архаичными! Нельзя построить компанию, ориентированную на передовые технологии, но cooтветствующую международным стандартам лишь частично. Модернизация — и связанные с ней выгоды для бизнеса — возможна только в комплексе.