Евгений Павлов, СКБ-банк: Стать первым по «малым», Деловой Квартал
Пять лет назад визитка сотрудника IBM перевернула представления руководства СКБ-банка о кредитовании малых компаний. От больших кредитов банку пришлось уйти, но его менеджеры об этом не жалеют.
Региональная структура, на старте имевшая приставку «небольшая» и статус кошелька группы «Синара», в 2013 г. стала четвертым банком в России по объемам кредитования ИП. В призовую тройку ожидаемо вошли Сбербанк, ВТБ24 и Россельхозбанк. Занимаемую позицию в самом банке расценивают как первое место, отмечая: потеснить кого-либо из тройки лидеров не сможет ни один банк в стране. Тем более что в масштабе УрФО СКБ-банк является крупнейшим игроком на рынке кредитов малым предпринимателям уже без всяких поправок и допущений.
«Эти показатели мы считаем своим личным достижением, - говорит Евгений Павлов, заместитель председателя правления СКБ-банка и куратор направления малого бизнеса. – Это значит, что несколько лет назад мы правильно решили сосредоточиться на работе с компаниями, которые занимают суммы до 1 млн руб». Тогда, в 2007 г., на рынке крупных корпоративных кредитов царили изобилие и безмятежность. Рынок же кредитов для ИП был непаханной целиной. Никто в России не знал, как занимать деньги бизнесу, отчетность которого укладывается в школьную тетрадку, а главное – как их возвращать обратно. По словам г-на Павлова, вся загвоздка была в рисках:
«Для банка предприниматель по своей специфике почти ничем не отличается от частного заемщика. Но уровень риска частного заемщика можно точно определить, к примеру, по его зарплате. Такой инструмент оценки неприменим к бизнесу, ибо все, что может сделать предприниматель – сесть и рассказать, и показать на коленке, как идет его бизнес».
Кредитную целину СКБ-банк покорял с помощью своих (теперь уже бывших) акционеров из Европейского банка реконструкции и развития. Но сначала агентство Roland Berger провело в банке аудит, по результатам которого совет директоров решил, что работа с ИП становится ключевой задачей. Интересно, что сложнее всего, по мнению руководства банка, было решиться на отход от кредитования среднего и крупного бизнеса, общий объем которого в 2007 г. достигал 30 млрд руб. – впечатляюще для регионального банка тех времен. Речь шла не просто о подстройке стандартных корпоративных кредитов под нужды и особенности новых клиентов, а о том, чтобы предоставить им все услуги, ранее доступные только крупным компаниям. Впрочем, каким бы тяжелым ни был разворот к малому бизнесу, люди из банка осознавали, что именно в этом сегменте их бизнес сможет эффективно развиваться.
«Войну за среднего и тем более крупного клиента выигрывает тот, у кого больше ресурсов, - говорит председатель правления СКБ-банка Владимир Пухов. – На этом рынке хватает банков с дешевыми ресурсами. Наше преимущество в технологических процессах, которые позволяют эффективно и быстро работать с множеством мелких заемщиков по всей стране».
Понять философию и место малого бизнеса в рыночных отношениях СКБ-банку помогла частность. Во время визита на одно из предприятий IBM руководитель сборочного цеха дал г-ну Павлову визитку, где он был представлен как предприниматель – во внерабочее время он подрабатывал ремонтом серверов. «Я спросил его: а как же ваша должность в IBM? На что он мне ответил: мне не нужна визитка IBM, у меня свой бизнес, – рассказывает банкир. – В США частное предпринимательство возведено в абсолют – развивать собственный бизнес в свободное от работы время там не только можно, но и поощряется. А в России до сих пор предпринимателями очень часто становятся поневоле, и люди крайне этого стесняются. Так быть не должно».
Поменяв модель поведения, руководство банка принялось решать сразу две глобальные задачи: внедрять сложные продукты и параллельно развивать филиальную сеть. Сложность с технологической точки зрения заключалась главным образом в том, чтобы соблюсти баланс между приемлемым уровнем риска и объемом выдачи кредитов. Этого требовали внутренняя математика банка и ЦБ РФ: риск-модель для малого бизнеса должна была укладываться в требования регулятора, но при этом быть достаточно демократичной, чтобы обеспечить рентабельность и прибыль. Были и дополнительные осложнения. Например, одним из преимуществ банка должна была стать высокая скорость рассмотрения заявок, для чего оценку заемщиков требовалось стандартизировать – в том числе и внедряя элементы скоринга. Но для полноценного запуска скоринговой системы банку была нужна статистика по клиентам из числа малых компаний.
«Поначалу был некий элемент бардака, были пробы и ошибки, но в целом мы все сделали правильно, - вспоминает г-н Павлов. – Мы с самого начала выступали против большого ассортимента продуктов: у нас было два-три продукта, но это были продукты высшей пробы. Они стали результатом командной работы, когда каждый отдел банка занимался оптимизацией только собственной части работы. Мы накопили огромную базу данных для анализа: когда у тебя 35 тыс. заемщиков, ты можешь судить обо всем рынке целиком. ЕБРР сначала предложил нам воспользоваться своей системой оценки, мы взяли ее за основу и продолжили совершенствовать».
Впрочем, только-только начавшись, программа кредитования малого бизнеса оказалась под угрозой прекращения. В кризис сектор малого бизнеса встряхнуло так, что все его риски, неочевидные в 2005-2006гг., проявились как на ладони. И кредитование пришлось прикрутить. «Когда человек вынужден экономить, он в первую очередь сокращает расходы на покупки и услуги, которые не входят в число самых необходимых, - поясняет г-н Павлов. – А это как раз и является основным полем деятельности ИП. Те же, кто занимался поставками и подрядами, пострадали от того, что в кризис предприятия сокращают расчеты именно с небольшими контрагентами. Но эти же ИП мобилизовались намного быстрее крупных и маломаневренных компаний, так что уже в 2009 г. мы проанализировали допущенные ошибки и заново перезапустили кредиты малым компаниям раньше других игроков».
Все же два года назад ситуация потребовала отношения с клиентом усложнить. Требование по сроку ведения бизнеса для заемщиков было сокращено с года до полугода. Но вскоре, проанализировав изменения в портфеле, руководство банка решило снова увеличить этот срок до года. «Успешность бизнеса в первые шесть месяцев не является гарантией стабильности в будущем, - говорит г-н Павлов. – Бизнес, который остается на плаву в течение года, уже имеет системный признак устойчивости. В случае с «шестимесячным» бизнесом мы видели увеличение риска в два раза по сравнению с годовалыми компаниями.
Развитие филиальной сети включало в себя еще несколько задач. Во-первых, отделения банка должны были открываться не только в областных центрах, как тогда было принято, но и в небольших городах.
«Многие банки, приходя в Свердловскую область, ставят замок в центре Екатеринбурга и никуда дальше него не выходят, - говорит топ-менеджер. – Мы для себя решили, что малый бизнес нужно искать и в самой области».
Во-вторых, все внутренние процессы по всей сети должны были работать в режиме 24/7, даже с учетом того, что Центробанк не работает по ночам. В-третьих, нужно было наладить такую скорость обмена информацией между офисами, чтобы рацпредложение, придуманное кассиром во Владивостоке, могло максимально быстро разойтись по всем подразделениям. Наконец, разворачивать сетку нужно было в высоком темпе, и везде нужно было не только найти помещение, но и набрать и обучить персонал. «Нам сильно сыграла на руку простота нашей продуктовки, - рассказывает г-н Павлов. – Плюс мы не бросаем наших сотрудников на местах на произвол судьбы. У нас централизованно работают служба методологии, служба поддержки сети, служба стартапа – это мобильная бригада, заточенная на поднятие бизнеса в новом офисе в кратчайшие сроки. Мы понимаем, что дело руководства банка – не умничать, раздавать указания и требовать отчеты, а обеспечивать сервис. Управляющий офисом может весь день пробегать, решая вопросы с отпавшим интернетом или сломанным краном в санузле, а потом прийти домой с чувством «хорошо поработал».
http://ekb.dkvartal.ru/news/bank-s-tysyachej-lapok-236813932#ixzz2mZtHL9uY